Mobilité interne : la peur du changement
Faire bouger ses équipes est un vrai défi, car la plupart des personnes ont peur de sortir de leur zone de confort. Et il est matériellement impossible d’offrir un coach à chaque collaborateur que l’on veut faire évoluer.
De son côté, le collaborateur peut avoir peur — à raison — de la réaction de son manager. S’il postule un autre poste, mais qu’il ne lui plaît pas ou que sa candidature n’est pas retenue, que va-t-il se passer ?
Il peut imaginer que si son manager apprend son projet, il sera écarté des évolutions possibles dans l’équipe.
Son manager risque de ne plus investir dans sa formation et ne lui confiera pas les grands projets.
Bref, le collaborateur en tentant une évolution de carrière risque d’être perçu comme celui sur lequel on ne peut plus compter !
C’est pourquoi ils sont nombreux à ne pas oser dire à leur manager qu’ils veulent bouger. Ils ne vont pas oser non plus avertir les RH. L’option la plus simple sera d’activer une mobilité externe pour évoluer dans une autre entreprise.
« Les collaborateurs pensent qu’ils prennent un risque lorsqu’ils font une mobilité latérale ; risque de ne pas réussir sur un nouveau poste. Dans ce contexte l’organisation doit l’accompagner, le rassurer, prendre le risque, ne pas sanctionner si cela ne se passe pas bien, prévoir quoi faire si l’on doit faire la marche arrière. Cela aussi doit être clairement valorisé » (une décideuse RH chez Sanofi). Extrait de MOBILIS IN MOBILI, Le Lab RH
Le défi ici, c’est de donner envie au collaborateur de bouger, de le rassurer.
L’idéal, c’est de le préparer en amont, dès l’onboarding. À son arrivée dans l’entreprise il sait qu’il pourra, par exemple, prétendre à un autre poste dans les cinq ans.
Si l’on fait entrer les collaborateurs dans une dynamique différente où ils ont « la permission » de leur manager ou du DRH de postuler à d’autres postes en interne, on change la donne.
Pour aller plus loin, la DRH de la MGEN a mis en place un “contrat mobilité tripartite” qui liste les engagements réciproques de la DRH, du manager de l’entité de départ et de celui de l’entité d’accueil. Les promesses de chacun sont clairement listées.
Cela comprend, pour le manager de l’entité de départ, l’engagement de former le collaborateur et de le libérer à une date prédéfinie. L’entité d’accueil prend, pour sa part, l’engagement de ne pas trop en demander au futur collaborateur à son arrivée. Enfin, la DRH s’engage à diffuser la demande pour remplacer rapidement la personne.
Ce “contrat mobilité” comprend aussi les actions à mener dans les six mois qui précèdent la prise du nouveau poste afin de prendre le temps de mettre le collaborateur « à niveau ».
